说起电影，想必大家脑海中都会浮现出每一个惊心动魄的片段。电影《山楂树之恋》中，静秋第三个孩子去世时的撕心裂肺的哭声至今仍回荡在观众的脑海深处，给人一种莫名的遗憾。不断地问自己：那段如诗般洒脱、如兰花般纯洁的爱情，为何到最后却突然变得如此悲伤？ ！

想了想，我恍然大悟，这不就是电影的神作吗？现实生活中，每个人都对爱情有一个美好的幻想，但有多少人最终实现了自己的梦想，收获了这份幻想呢？ 《山楂树之恋》不仅完美诠释了人们心中的幻想，更让人深深沉浸在这种代入感极强的幻想之中！影片结尾急转直下，以悲剧收场。目的就是把观众推向幻想的最高点，然后再用力把他们扔出去，回到不完美的现实。他们扔得越狠，就越能在观众心中激起更强烈的情感。反差感越大，越能激发观众对奇幻的怀念和留恋，从而深深刺痛观众的奇幻神经！可见，一部好的电影必须描绘一个具体的情境，描绘出一种融化人心的力量。

企业文化和电影原理太相似了！他们都面临着理想丰满而现实骨感的认知鸿沟，他们都在试图建立一种引力，以帮助人们更好地弥合这个鸿沟。就企业文化而言，差距的另一面是员工学到的各种思想和行为。差距的另一面是员工面对新的机遇和挑战时应遵守的价值标准和行为范式。什么样的重力才能成功地将员工从一岸运送到另一岸？

01

展示的力量

华为创业之初，由于管理不成熟，各种问题在所难免。其中最典型的是，部分研发人员因工作不细致、BOM（Bill of）填写不清、产品测试不严、盲目创新等原因，造成大量问题。如果因死料和产品返修费用无法满足客户需求而不能尽快扭转这种被动局面，公司对客户需求的快速响应和市场拓展将受到极大影响。

关键问题是，当时上述问题可能还没有引起研发人员足够的重视。也许他们仍然为来之不易的产品或技术创新感到自豪。要知道，在研发体系中，有技术思维的人不在少数。面对理想与现实的认知落差，华为迫切需要给研发人员一剂清醒剂。再者，这不就是思维的转变，从技术思维到客户思维、市场思维的转变吗？我们知道，改变人的固有思维是非常困难的。他只能在一定程度上影响别人，而无法改变别人。所有的改变都是有意识努力的结果，这意味着如果改变不能给人们带来足够的震撼，那么结果必然不会有什么后果。

面对这种情况，一些企业的普遍做法是先收集相关事实，然后组织会议和讨论，引起大家的思考和关注，然后要求大家做出相应的改变；随后公司出台严格的管理规定并陈述事实。讲道理，迫使大家按照公司的管理要求尽快做出改变。从实际效果来看，无论是“分析-思考-改变”还是“命令-接受-改变”，效果都不尽如人意，大家还是容易墨守成规。原因在于，以前的工作方式是自己选择的结果，心理认同度和自我舒适度都比较高。因此，任何过于理性和常规的文化活动都不足以真正打破这种惯性并引发变革。

文化活动就像电影一样，需要创作。

2000年9月，华为研发系统在深圳万人体育场召开了“研发系统死料发放、门票活动暨反思交流会”。主题是“从泥坑里爬起来的人是圣人”。与会研发人员因工作失误产生的死料和现场“救火”购买的往返机票均获得奖励。获得“奖项”的代表向在场的全体研发人员和公司领导表达了工作改进的意见。会议最后，任总作了《为什么要自我批评》的主题演讲。

这绝对是一个独特的企业文化规划。按照常规理解，企业通常会对积极的关键事件进行奖励，但本次活动却是对消极的关键事件进行“奖励”。因此，这次会议从一开始就颠覆了人们的惯常认知。与其他惩罚措施相比，这种既严肃又幽默的惩罚绝对是轻的，而且只是伤了一些人的面子。这样做背后有何考虑？从企业成长的规律来看，管理层其实很清楚，当企业运营出现一定程度的浪费时，不正是组织进化应该缴纳的学费吗？过度处罚显然不妥，但如果放任不管，则会导致更严重的经营问题。因此，这次会议的精神应该是惩罚本身不是目的。提高大家的思想认识，尽快扭转不利局面是关键；犯错误并不可怕，关键是及时改正，同时要注意对错，不要浇灭大家的积极性。积极性。

这次会议早已成为过去，但至今仍让人记忆犹新、津津乐道。其中亮点很多，值得总结一下：

1、显示的力量是不可替代的

会上，数千名员工目睹了一筐筐的死物被抬上“颁奖”台，蔚为壮观。这一幕自然引起了大家内心对产品质量、客户投诉、成本浪费的担忧……可以说，联觉，这种见证和“无声诉说”的力量远比现场更真实、更生动、更触动心灵。抽象的统计数据或者说教，无形中增强了大家的紧迫感和问题意识。带着深深的认同感，我不禁感到自责和反思“怎么会这样？”可见，直观印象所引发的情感比理论分析更能引导变革和新文化的发生。

2、定位效果

如此重要的会议必须是高规格的。当时，以任总为首的公司几乎所有管理层都参加了会议。向人们传递的信号是，这是一次规格非常高的会议，会议内容对公司具有重要意义。

3、群体效应

为了最大限度地发挥教育效果，本次会议包括全体研发人员和公司其他部门代表在内，共数千人参加，规模空前。在这次发布会的气氛下，大家都感到紧张，这从一开始就提高了大家的关注度。

4、表达立场所产生的心理暗示效应

获得“奖项”的代表一一满脸羞愧地走上台，在数千名观众面前发表获奖感言，并对后续改进发表意见。这既是压力，也是动力。可以想象，他们在未来很长一段时间内都会不自觉地产生一种心理暗示，必须把兑现承诺作为今后工作的重点，从而在时间的延伸中放大这一文化事件的效应。

5. 谈禅

任何文化活动无非是传递价值观和行为要求的一种形式。因此，文化活动不能仅仅停留在活动本身，而必须超越活动，去发现和传递文化活动背后的价值观和行为要求。会议结束时，即将上任的总统总结了自己的想法：“……我们是要为了面子而失败、死去，还是要丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上”要想生存，就只能超越。要超越，首先要超越自我。要及时消除一切错误，就要敢于批评自己……”总结已经超越了活动本身，上升到了倡导开放、自我批评的思想层面。

这次文化活动最大的成果就是他的意识成为了广大研发人员的意识。不但没有挫伤大家的工作热情，反而把问题变成了决心改变、永不服输的斗志。

演示是一种事实胜于雄辩的力量。

02

经验的力量

干部作为企业的关键少数，必须跟上企业发展的步伐。企业不可能停下来等待干部成长。那些跟不上企业发展的人，该下车的时候就应该下车。但在企业实践中，干部的提拔晋升确实遇到不少实际困难。比如一些自己创业的老兵、英雄。虽然有些人已经跟不上公司的发展，但从历史贡献和情感上来说，公司一般很难原谅他们，让他们从重要岗位上退休。其结果将是组织的活力和战斗力不增强，企业的发展受到影响。

如何妥善、有效地解决这个问题？企业规划的退出机制值得借鉴。公司此前面临的问题是，干部对公司发展没有信心，思想不团结，没有斗志，人员臃肿，业务效率提不上去，成本上升。为此，公司为中高层干部定制了为期3天2夜的敦煌88公里戈壁徒步培训。干部们分成几组进行分组PK。最后根据小组中共同到达终点的人数计算积分。比赛结果。训练过程中，坚持不了的可以主动选择退出。当然，各个小组也可以主动出击，淘汰那些落后的人。

明眼人一眼就能看出，这次步行培训不就是一次企业组织管理的场外实战模拟吗？每个人都要接受沙漠行走、高温等恶劣环境的考验。有些人实在坚持不了，不得不放弃；有些团体必须淘汰那些跟不上的人才能继续前进，否则整个团体将无法前进。有人觉得坚持不下去，建议改变规则，比如第三天是否继续这么残忍等等，这些建议最终都被公司拒绝了。

回来后，公司趁热打铁，组织了为期两天的座谈会，大家分享了对本次活动的感想和体会。经过这次徒步培训，大家对公司发展的思想认识都上了一个台阶。一些身居要职的年长人士在会上主动让位给年轻人；会后，各部门负责人主动淘汰不称职的干部，提拔了一大批有上进心的年轻人。经过本轮调整，公司组织活力显着提升。这次活动带来的另一个可喜的变化是，干部们在事关公司长远发展的理念和决策上比以前更容易达成共识、行动一致。事实上，公司从此步入了业务发展的快车道。很难说与这个文化事件没有必然关系。

这项活动之所以有效，是因为它符合成年人普遍的学习特点：通过体验反思，通过内省了解，通过理解拓展。体验是一种创造难忘经历的活动。即使在这个过程结束后，这段经历的记忆仍然存在，自动帮助我们改变我们的思想和行为。成年人对学习的兴趣往往植根于他们的个人经历、他们对自己是谁、他们能做什么和想要做什么的想象中。可以说，经验是一切认知的萌芽和起点，思想是成长的大树。没有沙漠徒步那样的“痛定思痛”，就没有干部的思想升华。从徒步的极限体验中，他们可以获得一些有用的思想认识，并通过联觉，自然地映射到企业管理实践中，实现人的自觉改变。

尤为重要的是，公司管理层在干部能上能下问题上的意愿和决心是不可或缺的关键变量，否则思想上的自觉就不会轻易引发行为上的自觉。敦煌徒步培训不仅是干部的一次体验式学习过程，也是管理层意志和决心的宣示。有了这个宣言，干部的自觉就变成了现实。像能上能下这样的概念，并不是因为它难以理解，而是因为它触及了人们的利益，人们不愿意轻易放弃。在敦煌徒步经历和管理层宣示的意志和决心的双重影响下，一些人很难找到自己不能下来的理由。最终，他们权衡利弊，主动退居二线，不失为一种自保又得体的方式。

只有深入体验，才能深入思考。

03

看见的力量

在任何企业中，基层永远是占多数的。正是企业的这些“目标”使公司的愿景、使命和战略成为现实。当然，企业想要获得商业上的成功，就必须激发草根的成长冲动。是他们实现了公司粮食的回仓；他们是公司未来的支柱。

刚加入华为的新员工一定要学习华为的企业文化。我还记得一个至今仍令人印象深刻的小故事。故事讲述了任先生出差回来，走到办公楼一楼。他看到一名清洁工正在擦地板。任先生拿出刚买的一块手表，当场奖励了清洁工。新员工听到这个故事，非常感动，不禁想：有一天，我正在努力工作，任总从我身边经过，奖励了我一块手表！人们为什么会有这样的联想？因为这就是真正的人性——每个人都希望被看到！当新员工第一次到来时，他们都带着梦想和渴望。他们很自然地概括了这个故事：既然公司能看到一个清洁工的贡献，那么以后他们也一定能看到我的贡献！无形中，大家“付出就会有回报”的心理预期增强了。

华为每年都会从基层员工中选出一批金牌员工。公司隆重向他们颁发金质奖章。他们还有机会与任总等公司领导合影留念。此次文化活动的目的是显而易见的。文化需要具体的榜样作为载体，通过生动的成功描绘激励员工效仿。事实上，这种文化活动也确实产生了相应的效果。当世界各地各条战线的那些优秀基层员工听说自己有机会参加这样盛大的仪式时，很多人都感动得热泪盈眶。可见，被人看见是每个人内心深处的渴望。谁看到你就进入了你的内心世界！从平衡管理的角度来看，离公司管理层越远的人，就越需要被看到。因此，华为的很多奖项几乎都是颁发给基层员工和基层团队的。

战场在哪里，公司的关怀就在哪里。这也是一个强大的景象。华为员工在外地工作很正常，吃饭是个大问题。华为用卡车搭建移动野外食堂。这样，项目在哪里，食堂就可以开到哪里，既方便了员工，又提高了项目运营效率；华为实行目标责任制，不以纯粹的工作时间来衡量员工绩效。为了获得订单，员工可能需要连续奋战，甚至通宵达旦地制定计划。一旦成功拿到订单，公司规定可以安排项目成员寻找好的酒店休息养伤。 ，闲暇时等待工作；因工作需要夜间加班而错过班车的员工，可免费拨打公司专车服务。研发人员的工作时间相对灵活。如果晚上加班，白天就可以晚点来……这些都是一些企业高管看到的。那些看似不起眼的“小事”，恰恰是企业文化中最牵动员工心弦的部分。

优秀的领导者懂得如何用心去感动员工的感情。他们不需要用眼睛去观察。他们只需要用同理心去“因想而见”，因为在他们的心里，永远都有基层员工。场面感和斗争画面。当然，所有的洞察都应该基于业务结果的产生。

被人看见和被人评判是两种完全不同的感受。作为父母，当看到孩子摇摇晃晃地学走路时，我们总是充满喜悦。我们很高兴我们的孩子开始独立行走。我们永远不会怨恨为什么我们的孩子学走路太慢。同样，我们看到员工的进步还是缺点？看到员工的进步，我们就懂得欣赏他；看到员工的进步，我们就懂得欣赏他。如果我们看到他的缺点，我们可能会习惯性地评判他。员工如果受到赞赏，就会自觉地将自己置于对方的价值评价体系之下；否则，他就会继续活在自己的价值评价体系中。显然，我们预计前者会发生。

当然，每个人希望看到的一定是好人、好事。坏人和坏事都不想被人看见。看到坏人、坏事是组织的需要，而不是个人的需要。 “榜样的力量是无限的”这样的说法看似有道理，但其实是值得怀疑的：好的榜样的力量永远不是无限的，因为这个时候人们需要做事；坏榜样的力量可以是无限的，因为它遵循熵。增加的方向。基于此，组织不仅要看到坏人、做坏事，更要勇于“晒干”，让阳光消毒。

比如，华为倡导以客户为中心的文化，方向肯定是正确的，但关键是如何将这种倡导转化为企业实践？员工很现实。在他们的理解中，决定自己职业发展和薪酬的是上级，而不是客户。让他们以客户为中心，而不是以领导者为中心，这显然是在伤害自己。问题就出现了。冲破思想壁垒的办法，就是坚决打击领导中心主义行为，防止其滋长。在华为，只要出现这样的迹象，我们就会予以打击。关键是要努力防止微入侵者。例如，领导到代表机构出差，打出欢迎领导莅临指导工作的横幅，则予以免职；领导去机场，下属开车送行，就降职；每一个生动的故事都如春雨，滋润着以客户为中心的文化土壤。

看见的力量在于感动。在感动中，人与价值观自动架起桥梁、融为一体。

04

争议的力量

2009年华为整体业绩较好，员工奖金水平明显高于以前。但可能带来的负面影响是，奖金增加的员工高兴了，自然期望明年的奖金应该比今年多；奖金不增加或下降，员工难免会抱怨，干部也不一定能正确引导员工的情绪。

为了防止员工在奖金发放后期望值提高，或者抱怨、埋怨，不再专注于工作，公司在奖金发放前向全体员工发出了这样的信息：“好吃的樱桃很难种，什么都可以”。如果干旱来了怎么办？”管理？ 》文章对各级组织进行警示教育，督促干部管理好班子成员的期望，帮助班子成员树立正确的回报观，让班子成员认识到奖金是与公司业绩和个人贡献挂钩的弹性回报。公司有好年景，也有坏年景。在好的年份，你会得到更多，但在糟糕的年份，你会得到更少或什么也得不到。员工有不同的贡献。贡献大的人得到的更多，贡献小的人或没有贡献的人得到的很少或没有。文章发表后，公司指示各部门组织员工学习讨论，确保精神传达到位。

如果这次活动到这里就结束了，那就没什么特别的了。最多体现的是管理层未雨绸缪、前瞻性地实施组织管理的能力。这次活动令人惊奇的是，各部门完成学习后，公司要求全部10万多名员工在IT系统中逐字抄写文章核心观点，标点符号不能写错，否则就就需要重新复制，很多人都要复制好几次才能正确复制。由于抄写时出现一些小错误，该员工未能注意，导致网上提交失败，内容被清除，不得不重新抄写。大量员工迅速在公司网站“新生社区”栏目投诉、发泄不满。但不满就是不满。大家还得继续抄。只有复制正确才能在线提交成功。人力资源部将根据网上提交成功记录发放奖金。

这很有趣。为什么公司要费这么大的力气，故意在员工中制造争议话题呢？这里其实有两点值得关注：

首先，沟通是一个漏斗。

如果沟通者的想法是100%，那么他表达的准确率可能只有80%；别人听到的可能只有60%；别人能理解的可能只有40%；别人能付诸行动的可能只有80%。也许只有20%。既然奖金沟通这么重要，公司肯定不希望这件事情只是简单的发个文件了解一下就敷衍了事。要确保政策宣传到位，光靠自上而下的政策沟通是不够的，还得逼着大家照搬。其中，就是自下而上加深大家对公司政策导向的理解；毫不犹豫地让大家抄了几遍，这意味着公司希望每一位员工都能深刻印象，并转化为今后加倍的工作努力。这样，政策沟通的有效性就会增强。

其次，有争议的话题有利于扩大认识的广度和深度。

社会学习是一条S形曲线。任何新的想法刚推出时，总会遇到各种质疑的声音。不管你喜欢与否，它们都是真实的。与其让它们沉入每一个角落，不如让它们在各种意见的碰撞中浮现出来，促进共识，释放负能量。这就像一块石头投入水中，激起层层涟漪。员工通过社区就有争议的话题进行公开讨论。有争议的话题就像酵母一样。通过发酵，最终酿出一坛好酒。

制造争议话题是文化建设的一个非常重要的方法。没有争议的事情往往不会给人留下深刻的印象，或者让人感觉僵硬、毫无生气；有生命力的东西往往是通过质疑、好奇、猜测、体验甚至发泄而获得的。当大家开始质疑、反思、介入讨论的时候，就说明他们已经在思考这个问题了。只有引发思维，才能内化，只有内化，才能形成文化自觉。

员工在华为工作八年后辞职重新加入华为的事件甚至在社会上引起了很大争议。 2007年11月之前，华为员工的工号是按照入职时间排序的。问题是，工号较低的员工和工号较高的员工在沟通工作时，难免会有“”，担心一不小心，可能会得罪某个“大老板”，影响自己的职业生涯。发展;而“大老板”似乎能够轻松地根据工号的大小来判断对方的轻重，然后采取不同的应对措施。这种沟通中的“等待与选择”，必然会滋生一些“特权阶级”，不利于平等、简洁、高效的组织文化的形成。 2007年11月，华为建议工作满八年的员工主动提交辞职申请，自愿辞职。公司将根据岗位需求进行竞聘；重新就业后，每个人都会收到一个全新的工号。公司领导带头响应倡议，在丰厚的“N+1”薪酬加持下，老员工自愿辞职顺利落实。从此，华为不再有工作ID文化。

华为是一家特别善于制造争议的公司，自我批评是华为的核心价值观。华为不怕批评，因为被批评一万年，华为就能生存一万年。企业要的是生存，而不是怕批评。虚心接受社会和员工的批评，是企业文化自信的体现。

争论是一种意识形态的沉思。

综上所述，企业文化建设是一个破与立的过程，打破固有的思想和行为模式，建立新的思想和行为标准。根据惯性定律，在没有外力作用时，物体始终处于匀速运动或静止状态。因此，成功的企业文化建设会给人一种“用力过猛”的感觉，否则不足以打破目前的惯性；即使是自我精神觉醒也需要外力。海尔砸冰箱属于适度的“用力过猛”外力。张瑞敏砸的不是冰箱，而是当时干部职工中落后的思想观念。不仅在公司内部，甚至在整个商界，都唤醒了人们沉睡的想法。质量意识。适度的“过度用力”的目的是让人们从习惯的稳定状态中醒来，走向需要做功的激活状态（非稳定状态）。

如何判断企业文化建设是否“用力过猛”？关键是看开展的文化活动是否给人一种意想不到的感觉，能否引发人们问“为什么”？或“这怎么可能发生？”；没有任何独特性的文化活动只会让人停留在同一个地方。原始稳定状态没有波纹。同时我们也不能忘记，企业文化建设只有领导者真正参与、真正发声，才能真正发挥作用。

“你所做的就是你是谁：建设企业文化的策略和技巧”

本·霍洛维茨

中信出版集团，2025年7月

《华为的成长之道：任正非引领华为长期有效成长的商业智慧》

胡赛雄 撰稿

中信出版集团，2025年6月

·有关重印授权和语音信息，请联系Hua小米·

微信ID：-CCH

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