1．目的：

以“工程成本与产品定位合理匹配”作为宗旨。通过合理制订工程目标成本。并且严格执行工程目标成本。使得项目的工程成本在行业里具备一定竞争力。

2．范围：

工程目标成本管理范围涵盖四大类。分别是前期建安工程费。还有地基及基础工程费。以及主体建安工程费。另外是园区配套工程费（具体包含内容详见《项目工程目标成本科目分类表》）。土地成本不包含在内。财务费用也不包含在内。管理费用同样不包含在内。营销费用不包含在内。税金也不包含在内。

3．职责：

3．1 成本管理部负责本实施方案的制订、修改、检查与落实。

3．2房产集团下属各项目公司负责贯彻实施。

4．执行与控制

4．1项目工程目标成本的含义

项目工程目标成本是公司预先确定的成本控制标杆。它是基于产品定位得出的。它也是基于当前市场成本水平得出的。

项目工程目标成本文件包含四个部分。分别是《项目工程及材料设备发包总体计划》。还有《项目工程目标成本测算表》。此表包括执行阶段的调整稿。另外有《项目工程目标成本控制责任书》。以及《项目成本季度评估表》。

《项目工程及材料设备发包总体计划》能反映项目公司对本项目工程的统筹安排。其中包括标段划分。还包括发包范围。也包括发包时间。

《项目工程目标成本控制责任书》是目标成本确定后签订的书面文件。由项目公司与房产集团总部签订。该责任书承诺在项目开发过程中。要严格按照已定目标控制项目工程成本。还要按公司统一的考核标准进行考核

《项目工程目标成本测算表》是一份文件。它能反映项目工程的总目标成本以及分项目标成本金额。项目工程总目标成本是项目工程成本的控制线。它由各分项目标成本组成。各分项目标成本指的是各专业工程造价指标。它是各分项成本的参考控制线。

《项目成本季度评估表》是书面文件。它在项目进行过程中按季度反映成本动态变化。它能分析成本变化原因。它还能提出成本控制方法。

4．2项目工程目标成本管理原则

市场导向原则：项目工程目标成本的确定以项目所在地市场为导向。它要体现市场的合理先进水平。还要确保目标利润的实现。

操作性原则：项目工程目标成本的科目设置要符合公司统一要求以及项目管理需要。依据本项目特点形成。各科目对应的目标成本指标范围应明确。数据来源要有充分依据。目标总成本以及各分项成本都应为经过努力能够实现的目标。

前控制原则：项目工程目标成本管理要贯穿于项目工程建设的各个阶段。成本管理需着重强调事前控制为主，事中、事后控制为辅。要尽可能在项目工程发包前，也就是规划设计阶段发现问题，进而减少无效成本。

动态控制原则：项目工程已发生的成本，要及时拿来与目标成本做比较。并且要进行纠偏操作。以此确保项目工程的总成本，处于目标控制的范围之内。

目标成本科目的设置如下：具体内容见附件《项目工程目标成本科目分类表》，即附件1。

4．4项目工程目标成本文件的制订及时间要求

《项目工程及材料设备发包总体计划》的编制，该计划见附件2

《项目工程及材料设备发包总体计划》的编制要求如下：

①总承包发包标段划分；

拟进行分包的项目安排情况。各分包工程的承包范围。分包工程和总包工程在时间方面的相互衔接关系。分包工程和总包工程在工艺方面的相互衔接关系。

③甲供材料设备的采购思路、品质要求、采购时间。

《项目工程及材料设备发包总体计划》的编制时间。《项目工程及材料设备发包总体计划》的编制流程。

项目扩初设计完成之后的20天时间内，项目公司依照本项目的特点来编制《项目工程及材料设备发包总体计划》，之后上报给房产集团总部。

房产集团总部成本管理部，会同技术中心、材料设备部，对《项目工程及材料设备发包总体计划》展开审核。在收到上报的该计划后，40日内要提出修改意见。

项目公司依据房产集团总部有关部门给出的修改意见，对《项目工程及材料设备发包总体计划》作出调整。对于未被采纳的意见，进行说明。在20日内，把调整后的《项目工程及材料设备发包总体计划》以及相关说明，上报给房产集团总部。

房产集团总裁最终审定了《项目工程及材料设备发包总体计划》。编制该计划能理清项目工程建设思路。还可提高项目招标流程的计划性。能明确成本划分。为制订目标成本做准备。

4．4．2《项目工程目标成本测算表》的编制

4．4．2．1强化项目工程主体总承包招标。

①强化招标准备工作，在招标前应完成对图纸的内审工作。

项目工程主体总承包实行工程量清单招标。工程量清单进行编制。工程量清单计算规则具有全国统一性。这为异地工程量清单核对创造了有利条件。要保证工程量清单准确。前提是施工图质量有保证。需分别聘用一家本地咨询单位和一家异地咨询单位来编制清单。工程量清单初稿出来后要进行核对。核对调整后的清单作为招标文件的一部分。

在清单编制及核对时再次审查施工图。整理算量过程中发现的施工图问题。提交给设计部门，以便在工程招标前解决这些问题。

4．4．2．2《项目工程目标成本测算表》的编制要求

《项目工程目标成本测算表》的科目设置要依照房产集团统一格式。具体格式可查看附件《项目工程目标成本科目分类表》。

产品定位是一个决策过程。目标成本测算也是一个决策过程。这两个过程是互动的。成本管理部要会同技术部门。成本管理部要会同营销部门。成本管理部要会同工程部门。反复进行沟通。目的是力求找到品质与成本的平衡点。进而提高房产品的性价比。

项目工程目标成本测算各科目中的量。若施工图中已明确可计算，应以实际计算所得量进入测算。对于未具备施工图的成本科目，应根据项目规划基本指标推算得出。

项目工程成本测算表中的单价要依据产品定位、交楼标准、图纸要求来确定。确定时要按照当地工程造价计算依据以及市场行情。如果是参照房产集团内部已结算工程的单价或者市场调查所得单价，那么需要注明参考数据的来源和依据。

对于有施工图的成本科目而言。《项目工程目标成本科目分类表》里的甲供材料设备。要对其品质有精准描述。且应与楼盘定位相适配。

4．4．2．3《项目工程目标成本测算表》的编制时间及流程

项目工程主体总承包合同签订后的30天内，项目公司要编制《项目工程目标成本测算表》，并上报给房产集团总部。《项目工程目标成本测算表》编制方式有两种，项目公司既可以自己来编制，也能够委托有经验的造价咨询公司，双方共同协助编制。

房产集团总部成本管理部，会同技术中心、材料设备部，对《项目工程目标成本测算表》展开审核。在收到上报的该表后30日内，提出审核意见。

项目公司按照房产集团总部有关部门给出的审核意见，对《项目工程目标成本测算表》作出调整。对于未被采纳的意见，进行说明。在15日之内，把调整后的《项目工程目标成本测算表》以及相关说明，上报给房产集团总部。

④房产集团总裁最终审定《项目工程目标成本测算表》。

4．4．3《项目工程目标成本控制责任书》的签订

项目公司、房产集团总部确认《项目工程目标成本测算表》各分项及总成本目标后。二者共同签署《项目工程目标成本控制责任书》（附件3）。《项目工程目标成本控制责任书》里。项目公司承诺按《项目工程目标成本管理办法》约定控制工程成本。且接受考核。相关考核指标依据本办理办法4.4.5.1条来确定。具体奖惩金额会在《项目工程目标成本控制责任书》里进行约定。

4．4．4项目工程目标成本的执行

4．4．4．1项目工程目标成本的监控

各类联系单签证时要一单一估，及时呈现工程造价变动状况。涉及重大变更（金额超50万元）的项目，公司要及时估算相应成本变化金额及原因，按公司相关变更联系单会签要求上报房产集团总部审批。项目公司每月10日前统计上月联系单变更情况，形成《工程联系单月报》（附件4），上报房产集团总部。

合同会签审批期间 及时将施工合同的合同造价 与目标造价的差异揭示出来 同时 及时将材料合同的合同造价 与目标造价的差异揭示出来

项目公司每季度出具一份《项目工程动态成本季度评估》。该评估反映项目成本的动态情况，呈现各成本科目的变化情况。当单项科目实际成本与目标成本差额大于±5%时，项目公司要在这份评估中分析成本偏离原因并提出改进意见。

4．4．4．2目标成本的修订

项目公司和房产集团总部签订了《项目工程目标成本控制责任书》。之后，相应的项目工程目标成本开始实施。除以下原因外，不得随意变更。

a．市场变动引起项目定位发生变化；

b．政策变动；

c．特殊地质情况处理；

d．规划条件变化；

e．其他不可预见情况；

发生上述原因时。项目公司可估算调整会引起的成本变动。并申报《目标成本修订审批表》（附件5）。

房产集团总部收到《目标成本修订审批表》。之后10日内。成本管理部会同技术部门。成本管理部会同营销部门。成本管理部会同材料设备等部门。对目标成本调整的合理性进行审定。并形成书面意见。报房产集团总裁审批。

项目公司收到了经批准的《目标成本修订审批表》。之后根据调整项目。以及调整金额。及时修订《项目工程目标成本测算表》。

对于一般改变，在《项目成本季度评估表》中作为正常的成本动态变化反映。项目公司自行消化实际成本与目标成本的差异。使项目总成本控制在目标范围内。且各分项成本间达到合理匹配。

4．4．5项目工程目标成本的评估及考核

项目结算完成以后。要依照《项目工程目标成本测算表》来对成本科目分类。对比实际成本跟目标成本的差异。并按照以下办法实施考核：

项目工程结算后。要总结各成本科目的造价指标。还要总结各成本科目的技术经济指标。之后录入公司成本数据库。以此作为新项目测算的依据。另外要总结项目工程成本管理经验与教训。并形成文字。供其他项目借鉴

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